Предпосылки к действию

Довольно часто в проектной деятельности возникает задача измерить эффективность работы сотрудника, члена команды проекта, эксперта, руководителя. Часто этот процесс субъективен и неточен. В процессе оценки человека, а также прогресса передачи ему тех или иных навыков чаще всего преобладает или "человеческий фактор" или метод перебора людей до того момента, пока не будет найдена подходящая кандидатура. Для многих ситуаций этих методов достаточно, но существует довольно много особых проектов и специфических ролей (должностей) где такой «классический» подход даст сбой в виде рисков и потерь. Также внутри организации, для оценки уровня сотрудника, чаще всего применяются те или иные форматы индивидуального плана развития (ИПР), однако форма этих планов настолько вольная и свободно интерпретируемая, что часто возникают ситуации непонимания и неприятия той или иной оценки достижений. Главный недостаток – это субъективизм оценки подчиненного и руководителя. Причина наличия субъективизма скорее физиологическая - парадигмы нашего мышления. Пытаясь найти уже сформулированную кем либо схему наработки компетенций встречаешь великое множество разрозненных, не связных и зачастую противоречащих друг другу мнений, определений, схем. То есть получается, даже работая в одном коллективе, работая над одной и той же задачей, постоянно общаясь, мы все равно не понимаем друг друга полностью, так как имеем различный понятийный аппарат. То есть в любом процессе связанным с обучением, подбором, профессиональном развитии в текущей ситуации процесс происходит скорее "по ощущениям".

Исходя из этого сформировались три базовые задачи:

Разработать единый логический базис – структуру, связывающую и описывающую развитие компетенции из ее составляющих;
Формализовать единый понятийный аппарат – каталог или гид собранный и систематизированный согласно единому логическому базису, в котором будет содержаться вся иерархия компетенций и их составляющих с определениями, примерами, взаимосвязями и ссылками на теоретический материал для их развития;
Разработать систему мониторинга и оценки развития сотрудника – математический и статистический инструмент для оценки/шкалирования сотрудника по единой логике и на базе единого понятийного аппарата.

1 - формирование единого логического базиса

К применению предложена схема (и определения) компетенции и ее составляющих в логическом порядке по аналогии с "планетарной" моделью атома в физике. Данный формат позволяет определиться с формальной механикой приобретения компетенции, из нее вытекают параметры которые поддаются счету, а значит непредвзятой оценке. Перечислим все элементы компетенции от самого низкого уровня:

Любая деятельность начинается с действий:

Действие – это проявление какой-либо силы, влияние, воздействие, целенаправленная преднамеренная активность, осуществляемая произвольно.

Часть действий, мысленно организованных (спланированных) определенным образом позволяют сориентироваться на достижение определенного результата и это можно назвать – подходом.

Подход - это совокупность или порядок действий для решения задачи, основанный на какой-либо базовой логике.

Имея подход и не применяя его, мы вряд ли чего-то добьемся, никакого развития не будет. Только систематическое их применение даст измеримый результат – успех! Назвать такие системные попытки применения можно – практиками.

Практика - это осознанная регулярная деятельность для достижения результата, основанная на каком-либо подходе.

Сами по себе успешные практики уже формируют навык, однако бывает когда эти практики группируются между собой в определенной логике и образуют инструменты.

Инструмент – совокупность практик, организованная в определенном (стандартном) порядке для их взаимного усиления с целью управления множеством процессов и ↑ эффективности результата.

В итоге практика – это уникальный элемент системы именно потому, что его можно однозначно оценить! Практика может увенчаться успехом или неудачей. И чем больше доля успешных практик по тому или иному инструменту или подходу, тем выше навык их владения.

Навык – это способность успешной деятельности, сформированная путём повторения практики и доведения ее до автоматизма.

Соответственно ожидания организации по владению работником определенным набором навыков и формирует компетенцию, отсюда:

Компетенция – это совокупность навыков или формально описанные требования к личностным, профессиональным и т.п. качествам сотрудников.

Группируя компетенции, мы получим более общую картину, которую можно называть как угодно, например – ремесло или специальность. Но в рамках одной организационной структуры вроде группы, дирекции или отдела достаточно уровня компетенций.

Если выписать все элементы линейно то получится:

Действия -> Подходы -> Практики -> Навыки -> Компетенции -> Ремесла

║ ║

штук успешные/провальные

Если визуализировать схему, то получится:

2 - формирование единого понятийного аппарата

Нужно собрать все необходимые компетенции, требуемые от сотрудников внутри организационной структуры. Формализовать наименования компетенций, их определения. Дальше, в обратном порядке, переходя с одного на другой уровень, все ниже и ниже, прописать навыки и их названия и определения, составляющие навыков инструменты, практики, подходы. Важно в этом моменте определить базовый и минимально необходимый набор компетенций и их составляющих, чтобы работа была выполнима в разумные сроки, а дополнить полученную структуру новыми составляющими можно уже применяя ее.

Возьмем например профессию - маркетолог.

В нашей структуре это верхний уровень т.е. – ремесло. На ремесло, как и на любой другой элемент иерархии необходимо сформулировать исчерпывающее определение:

Маркетолог - специалист, изучающий рынок с целью определения его текущих особенностей и формирования рыночной стратегии для интересной ему группы товаров.

Для полного раскрытия смысла необходимо определить минимальное кол-во ключевых сфер деятельности и дать определения и на них, например, маркетолог занимается маркетингом:

Маркетинг - это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов. Т.е. это дисциплина, которая включает в себя умение анализировать рынок, прогнозировать спрос, выстраивать коммуникации с целевой аудиторией. Умение понимать клиента, как превратить потребности людей (В2С) или организаций (В2В) в услугах и товарах в потребительский спрос.

Из определения основной сферы деятельности уже видно те базовые единицы, которыми должен владеть маркетолог, а именно: аналитика; прогнозирование; выстраивание коммуникаций; понимание клиента. Стоит отметить, что этот набор требует осмысления и классификации, т.к. у нас есть разделение составляющих компетенции, а данный в определении набор написан сторонним автором и описывает разнородный уровень, поэтому стоит разобраться что к чему и в какой степени относится. Структурирование этой иерархии – это всегда авторский подход той организации, в которой он происходит, я же попробую это сделать по-своему пониманию.

Например, навык анализировать и прогнозировать относится скорее к способности человека мыслить, т.е. познавать, представлять, воспринимать, анализировать информацию и формулировать суждения на основе нее.

Навык выстраивания коммуникаций с целевой аудиторией, т.е. с клиентом – это скорее часть клиентоориентированности, ее составляющими могут быть навыки решения проблем клиента, понимание клиента, взаимоотношение с клиентом. Но также не стоит забывать про коммуникационные навыки в плане межличностного контакта и обмена информации с целью формирования единого взгляда на события и процессы. Соответственно структура ремесла – маркетолог может состоять из следующего минимума компетенций:

Мышление;
Клиентоориентированность;
Коммуникации.

Каждая из которых подразделяется на набор необходимых навыков, например, мы уже упомянули, что в Мышлении как минимум будут навыки: аналитика и прогностика. А в Клиентоориентированности: решение проблем; понимание клиента (целевой аудитории); взаимоотношение с клиентом. На все эти элементы тоже необходимо прописать исчерпывающие определения. Чтобы сэкономить время, я не буду углубляться в описание и расшивку всех их, а покажу это на примере одной компетенции, где «провалюсь» в один из навыков и приведу на нем примеры его составляющих, думаю для понимания всего процесса этого будет достаточно. Для более подробного рассмотрения возьмем – Коммуникации.

Коммуникации – это совокупность навыков, отвечающая за установление связей и обмена информацией между субъектами общества с целью производства и формирования единого видения окружающей действительности (событий, процессов).

Эта компетенция может состоять из навыков: общение(межличностное); публичные выступления; модерация работы групп (фокус группы, совещания, команды).

Соответственно сфокусируемся, например, на публичных выступлениях:

Публичные выступления - это навык ораторского искусства т.е. процесса произношения заранее подготовленной речи, с целью оказания пассивного влияния на аудиторию, с эффектом в виде мотивации, прочих эмоций, приобретению знаний или социальных установок.

Внутри навыка будут инструменты или подходы, применяя которые можно добиться успеха в данном навыке. Какие инструменты можно применять в публичных выступлениях? Под наше определение инструмента с его организованным многообразием практик, усиливающих друг друга подходит, например, риторика.

Рито́рика — филологическая дисциплина, изучающая искусство речи, правила построения художественной речи, ораторское искусство, мировоззрение и красноречие, впоследствии расширилась до построения аргументации. В части этой компетенции рассмотрим совокупность практик по качественному донесению своей аргументированной позиции до слушателей с оказанием пассивного эффекта в виде мотивации или приобретению знаний.

Какие же это могут быть практики? Главное помнить, что практики – это оцениваемые успешные применения подходов, поэтому у них должен быть четкий деятельностный посыл. Например, это могут быть: привлечение внимания аудитории; убедительное произношение; контроль реакции/настроения аудитории; нейтрализация провокаций.

Для раскрытия следующего уровня возьмем первую в списке практику:

Привлечение внимания аудитории – совокупность успешно применяемых вербальных, невербальных, паравербальных средств/подходов для концентрации внимания слушателей на выступающем через управление фокусом внимания на аспектах выступления, окружающего пространства, поведения слушателей и их реакции.

Ну и соответственно подходов в данной практике может быть огромное множество, важно выделить самые массовые с градацией от примитивных до сложных (в зависимости от кол-ва применяемых действий):

«Динамика для аудитории»
«Вопросы аудитории»
«Нешаблонная реакция»
«Дозирование информации/интрига»

Конечно для правильной интерпретации необходимо раскрыть каждый, но тут уже при необходимости можно ограничить усилия и самые очевидные и явные оставить без внимания, принимая, однако в расчет возможные риски по возможному недопониманию. Дадим определение на один из подходов…

Динамика для аудитории – это подход обеспечивающий фиксацию внимания на выступающем за счет хождения выступающего по аудитории или сцене, перепады громкости или тона в речи, или резкое перемещение акцента выступления с одной темы на другую.

Ну и если дойти до логического конца, то нужно разложить эти подходы на действия, делать это или нет вопрос рациональности и трудозатрат, я рекомендую сделать это в качестве примера на простой подход, и на большинство сложных в виде алгоритма или стандартной работы.

3 - система мониторинга и оценки развития сотрудника

Шкалу оценки, необходимо определить. По сути какая она будет, 5 (10 или 100) бальная не сильно важно, единственное, чем больше шкала, тем более подробно организация хочет рассматривать трек развития сотрудника. Главное не придерживаться крайностей, т.к. при большом разбеге оценок есть риск в искусственном затягивании трека роста, а при маленьком наоборот, вероятны слишком поверхностное суждение и неоправданно резкий рост. Какая бы шкала ни была она должна быть ограничена сверху. Согласен, что нет предела совершенству, но потолок стоит очертить для того, чтобы понимать степень зрелости в освоении конкретной дисциплины и брать в охват следующие. Итак, возьмем для примера классическую «школьную» пятибалльную шкалу. Под каждый балл пропишем ожидания от уровня владения (0-не слышал - 5 гуру могу обучать группы людей).

Что мы теперь можем получить? Теперь нам становится доступна та самая проекция знаний и уровня этих знаний на наши ожидания, давайте назовем это - матрицей оценки. Способы ее получения могут быть разными, если идти от простого к сложному, то:

Самооценка сотрудника (внутренняя оценка по матрице)
Интервью с сотрудником (внешняя оценка по матрице)
Решение кейса перед наблюдателем (практическая оценка, либо одного комплексного, либо нескольких небольших кейсов направленных на проявление каких-либо компетенций)
Входное тестирование сотрудника – примеры таких тестов есть у hh.ru – профориентация; rsv.ru –трек развития; «Эпокси» ТИПС тесты и прочие аналоги
Стресс тестирование сотрудника – тесты платформы «Лидеры России» и т.п.
Внешний опрос с предыдущих мест деятельности – например интервью по ключевым вопросам среднее из которого можно занести в матрицу
Комбинированные варианты

Какой из них применять зависит от желания компании инвестировать в это средства. На мой взгляд, достаточно комбинированного варианта из самооценки + интервью по самооценке с уточнением уровня тех областей в которых кандидат показывает наибольшую осведомленность.

При любом варианте на входе получаем срез со всего спектра компетенций и их составляющих. По моему опыту, на входе картинка часто очень фрагментарная, о чем- то люди знают о чем-то нет и это вполне нормально. Для того чтобы получить верхнеуровневую картину по навыкам и компетенциям можно ввести определенные правила:

возможность отсутствия оценки на любой из ступеней иерархии
вывод оценки по принципу «как есть», т.е. оценка более высокого уровня, при отсутствии нижестоящей оценки, можно принять как равную любой отличной от нуля значения оценки более низкого уровня если она одна, либо среднегармоническую от разнородных оценок более низких уровней если их несколько
в случае отсутствия владения элементом, но наличия владения более низкоуровневыми элементами оценку владения этим элементом допустимо не ставим (оставляем пустой), это дает подсказку чего не хватает человеку для полноты понимания инструмента, практики и т.д.
при наличии разно уровневого комплекса оценок по всей ветке навыка, вывести оценку верхнего уровня можно, как среднегармоническое от всего набора оценок (инструментов, практик, подходов) в комплексе

Имея матрицу оценки, руководителю становятся понятны сильные/слабые стороны своих подчиненных и следующим шагом будет формирования программы развития на проект. Имея пред глазами профили всех сотрудников можно сформировать сбалансированную по компетенциям команду, разделить предстоящий проект по направлениям и закрепить эти направления за участниками команды. Каждое направление можно декомпозировать до вех, которые нужно пройти чтобы получить нужный результат. Эти вехи так или иначе, пересекаются с какими-либо компетенциями и их составляющими, возможно не со всеми, но точно пересекаются. Поэтому логично соотнести какая компетенция наиболее коррелирует с какой вехой(хами) проекта и составить программу развития разложив выбранные компетенции до тех инструментов, практик или подходов, которыми подчинённый будет пользоваться в работе, для достижения тех вех, которые запланированы. Либо можно предложить коллеге составить план действий, которые руководитель сможет соотнести с тем или иным набором навыков, который относится к той или иной компетенции.

Например, наш гипотетический Маркетолог будет заниматься в проекте анализом рынка. Он будет узкоспециализированным, и не будет участвовать в акциях, фокус группах, переговорах. Его задача – работа по подготовке, обработке входных данных и формировании инфографики с основными трендами, и набором рекомендаций в каким областям следует уделить большее влияние. Исходя из чего в его программу развития будет входить только компетенция – Мышление и все или некоторые из ее составляющих, в зависимости от более конкретного профиля вменяемых задач. В нашем случае это, в развернутом виде может выглядеть так:

Так как нам представить прогресс согласно данной структуры? Только по фактическим действиям соотнесенным с одной стороны с планом работы сотрудника, с другой с тем как эта работа сдана руководителю. Т.е. человек может делать попытки выполнить одно или ряд ключевых действий и в итоге реализовать - подход. Руководитель или принимает сделанную работу, или нет. Значит на руках у нас останется дробь:

Теперь необходимо определить, как применить этот к-ент к итоговой оценке. Возможно имея оценку на входе можно просто умножить ее же на коэффициент, но что делать дальше? Если прибавлять полученное число к входной оценке, мы можем сразу же получить оценку, превышающую 5 баллов… По сути имея шкалу оценок, мы имеем некоторые приделы, за которые выходить нельзя. Поэтому логично ввести определенную величину (y) которую мы можем назвать – шагом развития.

Шаг развития – это та сумма баллов, которую человек может получить к своему входному баллу за трек проекта.

Ясно, что у шага развития должны быть две основные зависимости:

От входного балла, чем балл выше, тем шаг меньше, ведь есть граница сверху;
От Коэффициента успеха, если не все попытки получились, можно забрать лишь пропорциональную часть шага развития.

И также нужно подумать какой максимальный шаг человек сможет забрать при минимальной входной оценке. Опять же повторюсь, все уставки системы в том числе, и эта, определяются самой организацией. На мой взгляд логично что, практикуясь в чем-либо достаточно долго, человек сможет взять планку уверенного пользователя, а в нашей шкале этому соответствует оценка 3. Соответственно при входящей оценке 0, если у коллеги получится 100% попыток, он возьмет себе оценку 3, т.е уровень пользователя.

Вспоминая азы математического анализа понятно, что у нас есть области определения от 0; 5 по оси входящей оценки ось (x), и от 0; 3 по оси шага развития (y), нет только функции, которую и нужно найти или выбрать если подходят несколько. Мне проще подобрать простую линейную функцию удовлетворяющую оговоренным выше условиям, и она имеет вид:

Рабочая для нас область функции лежит в области положительных значений (х; y). Формализуем теперь правила про значения вне этой области. По оси (х) т.е оценки, ниже 0 быть не может; По оси (y) т.е. шага развития: при к-те успеха <0, т.е. когда количество успешных попыток отрицательно (это можно применять как мотивацию в оговоренных заранее случаях, при формализации правил в организации), можно сделать логическую развилку, если коэффициент отрицательный вычесть фиксированное количество баллов к входящей оценке.

Вот теперь наша система - модель простроена до конца!

Приведем пример подсчета итогового балла.

Наш Маркетолог неопытен, обучается в рабочей обстановке, и имеет оценку, например, по подходу Выявление зависимостей - 1,5, тогда понятно, что шаг развития на ближайший проект составит = -0,61,5+3=2,1. Допустим он сделал за проект 25 отчетов с анализом данных и прогнозами, при этом лишь у 8 из них в последующем нашли корреляцию с фактическими изменениями статистики. Коэффициент успеха равен 8/25=0,32. Выходит, что уровень его успешных попыток 32% и именно столько он забирает к себе в копилку по этой практике, т.е. 2,132%= 0,672 это фактический шаг развития.

И, тогда 1,5 + 0,672 = 2,172 - это фактически полученная оценка на выходе.

Соответственно так можно сделать по сумме контрольных действий в каждом подходе, а дальше свести весь комплекс оценок до уровня компетенций.

4 - интерпретация результатов

Данный подход, на первых шагах трудозатратен, но во первых ширину и глубину проработки компетенции определяет сама организация при разработке гида. Во вторых из всей ширины дерева описанного в гиде, программу развития формирует руководитель проекта и именно он определяет чем и в какой степени будет пользоваться подчиненный. Это можно представить в виде заточенного карандаша, где тело карандаша - это гид компетенций, а заточенный край - программа развития на проект. Ну, а в третьих, это можно цифровизировать и автоматизировать, было бы желание и ресурсы. В любом случае, на мой взгляд, полезно попробовать применить такую методику. Крайний вопрос который я хотел бы затронуть - это как можно интерпретировать полученные результаты на выходе с проекта. По сути мы уже получим набор баллов которые можно свести к оценке компетенций. Дополнительные вещи которые можно взять - это усреднить шаг развития по применяемым компетенциям и оценить сколько работник взял от того, что ему давала система. Оценивать по этой системе можно не только работника, но и руководителя, например соответствие взятых в программу навыков с тем насколько это коррелирует с фактической деятельностью, с теми задачами, что были поручены. В любом случае имея массив подробных данных о деятельности руководителя и подчиненного проанализировать их деятельность намного проще. Также при применении такой методики коммуникация между руководителем и подчиненным станет более предметной, структурной и системной, что в свою очередь повлияет на качество обратной связи и общего темпа развития вашей команды.

5 - summary

Данный подход позволяет:

Сформулировать и сконцентрировать практические знания по компетенциям предъявляемым конкретной организацией под свои задачи;
Усилить качество подбора персонала;
Упростить процесс формирования команды;
Повысить качество передачи навыков;
Улучшить прозрачность оценки достижений;
Настроить единый понятийный аппарат;
Развить руководящий состава по спектру требуемых компетенций и их составляющих;
Вытягивать направленного развития подчиненных, т.к. сотрудники будут вынуждены разбираться в том, что они делают и как, а также подхватывать лучшие практики, отраженные в гиде компетенций, т.к. эти практики и возможность их применения будут явно видны их руководству при разборе их деятельности.
Оцифровать и контролировать развитие сотрудника по фактическим действиям.